Капитал

• Капитал, достаточно большой для осуществления кредитования и удовлетворения потребности финансирования большинства клиентов

В настоящее время ситуация в банковском секторе сложилась таким образом, что все крупные корпоративные клиенты уже работают с банками и возможность для банков в привлечении новых денежных средств видится через работу с физическими лицами.

Еще совсем недавно был бум банковского кредитования. Составлялись различные схемы автомобильного, ипотечного и потребительского кредитования, снижались проценты по кредиту и все это, что бы заманить частного клиента к себе в банк. Так же банки пытаются привлечь частного клиента через кредитные карты, которые до недавнего времени не очень были популярны среди граждан России, т.к. использовать их можно было в основном только за границей, но в последнее время ситуация изменилась и сейчас уже во многих местах возможно расплатиться кредитной картой. Для привлечения клиентов в этом секторе банковских услуг так же разрабатываются различные схемы по привлечению клиентов, как то беспроцентное использование кредита по карте в течении кокого-то срока, бесплатное обслуживание карты в течении первого года, предоставление скидки при расчете кредитной картой в  магазинах и различные другие схемы.

Наш банк занимает активную позицию на банковском рынке по продвижению розничных продуктов, прежде всего, автокредитов, ипотеки, пластиковых карт, потребительского кредитования и кредитов для предприятий малого и среднего бизнеса

Следствием этой политики банку удалось стать лидером автокредитования в России. Для достижения цели удвоения кредитного портфеля автокредитов были введены новые условия по кредитам: снижены процентные ставки, уменьшено количество документов, необходимых для получения кредита.

Не менее активно банк ведет бизнес и в других областях банковской сферы. По ипотечному кредитованию предложена программа Ипотека по цене автокредита. Развивается потребительское кредитование и карточный бизнес, растет сеть банкоматов и отделений, а так же представительств банка в регионах. Проводятся различные рекламные компании.

До некоторого времени текущая банковская система удовлетворяла требованиям банка, но когда банк её покупал, он в основном работал с корпоративными клиентами и систему, которую выбирали, так же была рассчитана на работу с корпоративными клиентами. После того, как в 2003 году наш банк определил новое направление, ориентированное на привлечение частных клиентов мы заметили, что текущая банковская система не рассчитана на работу с физическими лицами в большом объеме. В ней отсутствует ряд необходимых функций для работы с ретэйлом, и она не может удовлетворять требованиям конкурентного преимущества в борьбе за клиента.

Усилиями внутренних разработчиков был написан и интегрирован с банковской системой модуль, позволяющий осуществлять работу с физическими лицами. В последствии они написали ещё ряд продуктов для работы с частными клиентами.

До некоторого времени такая политика доработок существующей системы соответствовала стратегии банка. Но после того, как акционерами была выработана новая стратегия и поставлены новые цели перед банком, было принято решение о замене банковской системы на новую, которая должна позволить получить конкурентное преимущество перед другими банками при обслуживании клиентов. Ведь большинство банков используют системы, которые были ими куплены ещё давно и не могут в полной мере соответствовать текущим требованиям ведения банковских операций и предоставления услуг, что откладывает свой отпечаток на работу с клиентами.

Так же по мимо новой банковской системы было решение о покупке некоторых других систем, таких как CRM, BARS и др., которые так же должны помочь обеспечить конкурентное преимущество перед другими банками в борьбе за клиента.

В своей аттестационной работе я хочу показать и раскрыть тему управления проектом именно со стороны заказчика, ведь банки в основном занимаются операционной деятельностью, направленной на привлечение клиентов. И  проектной деятельностью почти не занимаются. Так в нашем банке, такая структура как проектный офис появилась относительно недавно, только в 2001 году,  хотя сам банк работает уже с 1989 года.

До проекта по замене АБС для управления проектами привлекались консультанты или сотрудники банка, которые совмещали свою операционную деятельность и деятельность в проекте, подчиняясь при этом своему линейному руководителю.

Сотрудник в такой ситуации, конечно, выполнял распоряжение своего непосредственного руководителя. Из-за этого часто проекты отставали по срокам или попадали в разряд не перспективных и со времен совсем закрывались.

Для проекта по замене АБС в банке была организована проектная команда. Первый раз на время внедрения проекта люди полностью были выведены из своих линейных подразделений и вошли в состав проектной команды. Каждый член проектной команды занимается только задачами в рамках проекта и не имеет отношения к операционной деятельности банка. Причем в проект выводились очень ценные сотрудники банка, которые занимали ключевые посты в своих подразделениях. Так же для решения некоторых задач в проекте были приглашены внешние консультанты.

Хочется отметить, что в начале проекта большинство его участников с большим энтузиазмом взялись за внедрение и выполнение комплекса задач связанных с реализацией поставленных перед ними задач и им виделись перспективы его скорого завершения. В последствии они поняли, что не все так гладко как виделось в начале. На мой взгляд основные проблемы появились из-за того, что некоторые риски были не правильно определены или совсем неучтены. Как следствие они переросли в проблемы требующие решения. В результате этого пришлось пересматривать многие, ранее казалось очевидные нам вещи. Появлялись новые задачи, требующие выполнения, привлечения новых ресурсов и времени. Все это поставило под угрозу завершения проекта в заданные сроки и в полном объеме поставленных задач. 

Так же не сразу получилось наладить взаимоотношения с поставщиком  новой АБС. Первый раз мы строили свои отношения с людьми из Индии, как оказалась западный подход к выполнению контракта, когда есть договор и обе стороны выполняют свои обязательства в рамках этого договора, здесь не работал.  У индусов оказался свой подход к работе в рамках заключенного договора.

Можно выделить следующий круг основных проблем, с которыми пришлось столкнуться при внедрении новой АБС:

1.      Сжатые сроки проекта.

·        Сроки, заявленные руководством проекта, не соответствуют реальным

2.       Неправильно определены границы проекта.

·        Большой объем разработок

·        Утяжеленная архитектура проекта. Добавление и интеграция с другими системами

·        Обнаружилась более сложная зависимость между этапами проекта, чем это планировали изначально

3.       Нехватка человеческих ресурсов. На проект выделено меньше людей, чем необходимо для решения такого большого количества задач.

4.      Коммуникации.

·        Взаимоотношения с поставщиком. Нет опыта работы с поставщиком такого масштаба.

·        Некачественный софт, как следствие непонимания поставщика к предъявляемым  ему требованиям  для российской системы отчетности

·        В рамках проекта часто необходимо получить информацию или экспертное мнение от линейных подразделений. Не все подразделения выдерживают поставленные сроки для предоставления информации или относятся к этому слишком формально

·        Согласование решений по вопросам, которые лежат на границе ответственности различных линейных подразделений

5.      Неправильно идентифицированы риски проекта.

6.      Планирование поставок

·        Несвоевременные поставки отдельных модулей системы

Большинство из этих проблем можно было избежать ещё в самом начале проекта, но  из-за нехватки опыта ведения проектов такого масштаба нам пришлось к своему сожалению вносить коррективы в ходе самого проекта. Все это негативным образом повлияло на результат выполнения проекта по внедрению новой АБС

Основной целью этой дипломной работы является не столько описание самого проекта, сколько анализ основных этапов проекта. Можно выделить следующие основные этапы, проекта.

·        Предпроектное исследование. Здесь определялось зачем нам вообще нужна новая АБС, возможно было бы обойтись модернизацией текущей банковской системы.  Соответствует ли внедрение этого проекта стратегии и целям компании. Так же определялись приоритеты между тремя ключевыми составляющими проекта (<<треугольник проекта >>): временем, масштабом и стоимостью проекта.

·        Выбор новой АБС. Здесь определялись критерии (набор факторов), по которым выбирали новую АБС.  Здесь необходимо проанализировать соответствовали ли критерии политике компании, учитывали ли они весь спектр задач поставленных перед новой АБС. Определялись ли возможности успешного выполнения проекта при выборе АБС.

·          Описание процесса кастомизации и внедрения новой АБС. На этом этапе  определяется концепция проекта, указываются цели, при достижении которых проект можно будет считать выполненным. Происходит декомпозиция проекта на более простые составляющие – работы и задачи, устанавливаются ограничения, и определяется масштаб. Определяются задачи выполнение, которых необходимо и их взаимосвязь.

Все эти этапы проекта будут рассмотрены и проанализированы в данной аттестационной работе. Так же отдельно стоит  рассмотреть процесс управление рисками проекта. Определить основные риски и их влияние на проект.

Данный проект пока не завершен и находится в стадии выполнения. Поэтому помимо описания самого проекта, анализа  существующих проблем и методов решения этих проблем я попробую спрогнозировать, как проект по внедрению новой АБС будет развиваться дальше, какие могут быть последствия, если не будут учтены риски и исправлены ошибки и  будет ли проект завершен удачно.