1.  Стратегический план компании.  

Предпроектное исследование по выбору новой АБС началось в 2003 году. Толчком для выбора новой банковской системы послужило новая стратегия, принятая акционерами. Первоначально принятая стратегия в 2002 году была пересмотрена. Существовало три причины, которые требовали этого пересмотра:

·        Рост российской экономики, ее банковского сектора и главных конкурентов банка, оказался, намного быстрее, чем ожидалось в заложенной стратегии. В результате, банку удавалось разве что не отстать от банковской системы, тогда как стратегия устанавливала цель для значительного расширения рыночных позиций;

·        Россия,  стала  крупной инвестиционной страной в 2005 году. Это отменило ранее принятые риски; мы могли видеть расширение бизнеса основных банков в России, что имело воздействие на конкурентоспособное положение банка;

·        Предыдущая стратегия не была достаточно ясна в определении требуемых ресурсов, приоритетов и управления механизмами, необходимыми для её выполнения.

Стратегическая позиция банка базируется на оценке следующих факторов:

1.      Тенденции промышленности

2.      Целевые рынки банка

3.      Конкурентоспособная окружающая среда

4.      Силы банка

5.      Риски

Оценка всех этих факторов ведет к заключению, что главная угроза для банка исходит от расширения основных банков в России.

Наш банк едва мог бы быть успешен в конкуренции в более низкой ценовой категории финансового рынка услуг,   потому что:

• его корпоративная культура сосредоточена больше на предоставлении более высокого качества, чем более низкая цена;
• его существующие клиенты оценивают банк не за то, чтобы был дешев в обслуживании, а за то, чтобы был надежен и гарантировал качественное обслуживание.

Однако, банк гарантирует, что его оценка останется конкурентоспособной, и его издержки будут по крайней мере равны издержкам его ключевых конкурентов или меньше.

Другая альтернативная стратегия могла состоять в том, чтобы сосредоточиться на только одной доле рынка, например корпоративное банковское дело, где позиции банка уже сильны, и стремиться становиться лидером в этой доле. Однако, эта стратегия не приемлема потому что:

• это будет означать высокие риски деловой концентрации, которая не позволит банку уменьшить изменчивость его дохода, а напротив увеличит это;
• банк утратит возможности, появляющиеся в других областях российского финансового рынка услуг, например в розничном банковском деле.

Но банк не намеревается преследовать каждую возможность, возникающую на рынке. Банк выбрал несколько направлений, и будет строить сильный бизнес в них, таким образом, гарантируя разнообразие своего бизнеса.

Возможности для развития банка находятся  в том спектре рынка финансовых  услуг, где есть и всегда будут клиенты, и корпоративный и розничный, готовые заплатить за качество, надежность и удобство обслуживания.

Банк установил для себя цель строить конкурентоспособное преимущество, сосредотачиваясь на идентификации других потребностей клиентов, а не только на цене. Поэтому, цель банка состоит в том, чтобы быть ведущим российским коммерческим банком, который обеспечивает превосходящее обслуживание в каждой рыночной сфере, в которой он конкурирует.

Чтобы достичь этой цели, банк  развил следующую стратегию, направленную на:

• Расширение бизнеса банка. Присутствие и на корпоративных и на розничных банковских рынках
• Сосредоточиться, прежде всего, на той части клиента (корпоративный и розничный), которые желают платить за превосходящее обслуживание и надежность отношений;
• Стать лидером среди местных и иностранных банков России, в области доходности и качества обслуживания.
• Стать ведущим банком в сфере социальной ответственности, корпоративного управления и этического поведения.
• Быть признанным лидером в области инноваций в банковском секторе России.
• Придерживаться тех же самых принципов этического поведения, социальной ответственности и корпоративного управления, как его стратегические акционеры в Центральной Европе
• Стремление стать стратегическим партнером для своих клиентов
• Развитие филиалов  в регионах и обширной сети отделений.
• Развивая корпоративную организацию, культуру, так же развивать и технологии, которые позволят банку превзойти конкурентов в обслуживании клиентов, предупреждая и быстро отвечая на их потребности, таким образом, предоставляя превосходящее качество обслуживания.

Общая стратегия направлена на расширение бизнеса и развитие банка, т.к. без развития бизнеса, банк непременно проиграет в борьбе за клиента.

На мой взгляд, в целом стратегия банка достаточно хорошо и полно определяет тенденции его развития. Из стратегии видна целенаправленность развития. Банк определил для себя область рынка, где он будет развиваться и вести борьбу за клиентов. Единственно, что не нравится – это отказ от ценовой борьбы за клиента, т.е.

Банк заранее очертил круг клиентов, которые готовы жертвовать ценой в счет качества предоставляемых услуг. На мой взгляд банку тяжело будет привлекать достаточное количество новых клиентов для ведения конкурентной борьбы. В такой ситуации развитие и захват части рынка возможен, только через поглощение других финансовых компаний.

                                        1.1     Цели банка

 Для успешного выполнения выбранной стратегии были определены следующие цели, которые необходимо реализовать:

1. К 2009 году банк должен войти в пятерку крупнейших частных коммерческих банков России.
2. Увеличить капитал банка до 100 млн. долларов США. В результате этого решения общий размер основного капитала (капитала 1-го уровня) превысит 9,5 млрд. рублей, что эквивалентно 320 млн. долларов США (в соответствии с МСФО).
3. Повысить качество обслуживания клиентов.
4. Дополнительно выпустить обыкновенные и привилегированные акции.
5. Осуществить поддержку массовых бизнес-продуктов, которые характерны для розничного бизнеса.
6. Снизить  издержки.
7. Привлечение инвестиций.
8. Осуществить программу модернизации технологий.
9. Расширить деятельность международного направления банка.
10.  Расширить спектр услуг розничного бизнеса.
11.  Строить конкурентоспособное преимущество, сосредотачиваясь не столько на цене, сколько на других потребностях клиентов.
12.  Открытие новых отделений и представительств. В настоящее время уже открыто 20 отделений банка в Москве и 18 представительств в регионах, 9 из которых являются филиалами банка.

Выполнение этих целей направлено, прежде всего, на обеспечение банковских услуг и финансирования на следующих четырех рынках.

1.      Крупные корпоративные клиенты с ежегодными продажами более чем 75 миллионов $

2.      Средние корпоративные клиенты с ежегодными продажами между 5 миллионами $ и 75 миллионами $

3.      Клиенты группы стратегических акционеров банка

4.      Частные клиенты (прежде всего появляющийся средний класс) с ежемесячным доходом более чем 500 $ (Москва) и 300 $ (вне Москвы) и мелкий бизнес

Банк должен обеспечить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, что бы предоставить клиентам  финансовые и консультативные услуги, которые должны быть лучшими из всех местных или иностранных финансовых учреждений России.

Географически, это будет сосредоточено в Москве, Санкт-Петербурге, и 15 – 20 других экономно самых сильных областей России.

Развитие банка пройдет три стадии:

2005 – 2006: создание основы для развития банка, улучшая все элементы цепи ценности Банка и увеличивая капитал; в этой стадии Банк расширит свой бизнес прежде всего через органический рост, сопровождаемый сравнительно маленькими приобретениями одного или двух региональных банков

2007 – 2008: построение региональной сети (это может быть достигнуто через приобретения нескольких российских банков среднего размера с развитыми региональными сетями в ключевых для банка регионах) и расширении  дохода Банка

2009: оценка выполнения стратегии

 На мой взгляд поставленные цели достаточно точно описывают каким образом наш банк сможет занять лидирующие позиции на банковском рынке. Вопрос остается какими средствами банк планирует воплотить поставленные цели? На текущий момент, по истечению 2 лет, пока только выполняется  программа модернизации технологий и развития отделений. Остальные цели или совсем не выполняются или их выполнение находится в начальной стадии. Я считаю, что без выполнения всех или почти всех поставленных целей банк не сможет занять лидирующее положение на рынке банковских услуг. Соответственно требуется или пересмотреть стратегию развития или приступить к выполнению намеченных целей.

             1.2       Миссия банка

Исходя из обозначенных целей, была определена и миссия банка:

Банк - Российский коммерческий банк, который стремится обеспечивать первоклассное финансовое обслуживание клиентов для их выгоды и выгоды акционеров банка и служащих банка, чтобы поддержать Российскую экономику.

Банк стремится стать одним из ведущих банков России, соблюдая принципы надежности и качества отношений с клиентом, справедливости действий и корпоративного управления.

Банк стремится строить репутацию и успех, основанные на честности и профессионализме служащих, лояльности клиентов и на опыте акционеров.

Выполнение этих программ невозможно без участия развитых технологий и глубокой автоматизации клиентов, т.к. технологии являются ключевым аспектом стратегии банка по привлечению и обслуживанию клиентов.