В последние несколько лет банк ВТБ24 очень активно развивался. В условиях бурного роста наличие разрозненных локальных систем отчетности и аналитики в крупном банке федерального уровня стало непозволительной роскошью. Необходимо было обеспечить информационную основу для поддержки быстрой и гибкой реакции на изменения рынка. Для этого было принято решение централизовать и унифицировать информацию, требующуюся для принятия решений, на современной масштабируемой платформе.
Хранилище данных было построено еще до кризиса, но его развитие пришлось на этот период. Руководство банка пришло к пониманию, что кризис — это не только угроза, но и возможности. Определенное снижение нагрузки на бизнес стало в некоторой степени передышкой, которая позволяет повысить эффективность внутренних процессов и "подтянуть" к готовности в ожидании момента, когда рынок начнет снова подниматься. Исходя из этого, проект по развитию хранилища по-прежнему остался приоритетным для банка.
"Сердце" банка
Средства и инструменты, имевшиеся у банка на момент начала проекта в декабре 2007 года, уже не позволяли в полной мере обеспечить необходимую оперативность получения и детализацию данных. По словам Сергея Анохина, вице-президента банка ВТБ24, основными целями проекта стали обеспечение последовательной консолидации процессов формирования управленческой отчетности и анализа информации, информационно-аналитическая поддержка различных направлений деятельности банка, упорядочение и унификация методов управления данными, обеспечение качества информации.
Перед выбором платформы был определен ряд критериев, которым она должна удовлетворять. Среди них - эффективность отдачи от уже сделанных в BI-технологии инвестиций и масштабируемость платформы. На тот момент большая часть BI-инструментария банка была от компании SAS, поэтому было принято решение использовать BI-средства и отраслевую модель данных SAS. Выбор СУБД от Oracle был продиктован тем, что ее использование является стандартом де-факто для банка. Основной отбор происходил в части ETL-инструментария. Банк провел полноценное исследование, и по результатам скрупулезного анализа выяснилось, что практически все предлагаемые на рынке инструменты не имеют каких-то серьезных преимуществ друг перед другом. Поэтому выбор ETL-решения был проведен, исходя из условий целесообразности. "Поскольку BI у нас был от SAS, мы остановились на ETL-инстрментарии от SAS. Это позволило обеспечить единое пространство ХКАИ и единство метаданных по всему комплексу", - говорит Сергей Анохин.
До старта основного проекта компания провела внутренний закрытый тендер в рамках пред-проектного пилота. При выборе поставщика для основного проекта банк уже определил все преимущества и недостатки потенциальных подрядчиков. В результате была выбрана компания AT Consulting. В ее пользу говорили проведенные аналогичные проекты в банках Казахстана, опыт работы с отраслевыми моделями, а также мультивендорность компании. ETL-решения выбирались при участии подрядчика, поэтому для банка была важна незаинтересованность поставщика для обеспечения объективного подхода. Исходя из этого банк предпочел мультивендорную компанию-интегратора.
В свою очередь, интегратора в проекте привлекла возможность создания одного из самых больших хранилищ данных на российском рынке. По словам Сергея Шилова, управляющего партнера AT Consulting, все проекты, даже аналогичные по сути, друг от друга отличаются. "Мы делали подобные проекты в банках Казахстана, но на сегодняшний момент ХКАИ ВТБ-24 - одно из самых успешных работающих корпоративных хранилищ данных на рынке. На данном проекте нам пришлось адаптировать отраслевую модель данных SAS для российского рынка. Благодаря нашей экспертизе локального российского рынка эта модель стала своего рода ноу-хау, разработанным нашей компанией" - отметил он.
Этапы проекта
Проект был разбит на несколько этапов. Первый этап — построение базиса ХКАИ и решение приоритетных задач клиентской аналитики с построением витрины CRM, а также реализация финансово-управленческой отчетности. Первые результаты были получены уже в июне 2008, спустя полгода после старта проекта, - это набор витрин CRM, то есть информация по всем клиентам, собранная из различных систем. Это дало возможность сегментировать данные, выделять группы клиентов, оформлять целевые предложения. В целом реализация первого этапа позволила увеличить бизнес банка. На втором этапе началось построение финансово-управленческой отчетности. Было принято решение начать с наиболее значимых областей, таких как динамика и статистика заявок на кредиты, их выдача, привлечение средств вкладчиков, состояние кредитного портфеля и так далее. Сейчас, по словам Сергея Анохина, ХКАИ уже можно назвать "растущим организмом", встроенным в часть банковских процессов. Хранилище развивается и расширяется, оптимизируется уже созданный функционал. Хранилище организовано по классической схеме: блок загрузки и обработки данных, блок хранения детального слоя данных, блок предоставления информации — интранет-портал, статичные и многомерные отчеты, витрины данных.
Для целевого маркетинга был реализован большой блок — комплекс витрин CRM, который сейчас расширяется модулями взаимодействия с компаниями-партнерами в рамках совместных программ лояльности. "Мы выделили этот блок отдельно, потому что его значимость для банка очень велика, он — своего рода генератор дополнительного дохода для банка", - поясняет Сергей Анохин.
На фоне кризиса активно развивается блок для работы с просроченной задолженностью.
Оценка эффективности
Говоря о результатах внедрения, Сергей Анохин, отметил, что эффективность имеет смысл определять по полученным результатам, стабильности и удобству работы с хранилищем, возможностям его развития. Так, например, когда управление CRM получило в свое распоряжение витрину по клиентам, это позволило ему начать активные действия по сегментации клиентов и разработке целевых предложений по потребительским кредитам и кредитным картам. По итогам 2008 года до 10% от всех продаваемых потребительских кредитов было обеспечено за счет данных предложений. Благодаря ХКАИ управление CRM также получило возможность отправки SMS-уведомлений по клиентам о предстоящих им платежах по кредитам, а также проводить различные коммуникации с клиентами практически на ежедневной основе.
Вышла на новый уровень частота и детализация отчетности. Квартальный отчет по исполнению бизнес-плана по финансовым результатам в разрезе точек продаж был переведен на ежемесячную основу. Сейчас завершаются работы по добавлению детализированных данных по доходам и расходам точек в разрезе продуктов. Ведутся работы по старту еженедельного выпуска этой отчетности.
Риски проекта
В любом проекте всегда существуют риски, часть которых, как правило, реализуется. Изначально проект был достаточно амбициозным - банк хотел загрузить очень много информации в довольно короткие сроки. "Первый блок, который мы хотели поддержать, оказался более масштабным, чем мы представляли. Дополнительным риском оказалось то, что проект был начат в непростое для ИТ время — в декабре 2007 года осуществлялся переход на новые правила учета 302-П", - поясняет Сергей Анохин. В результате в этой работе оказались задействованы практически все ресурсы банковского технологического блока, и подрядчику пришлось самостоятельно изучать структуру и логику систем, поскольку банк на тот момент необходимую экспертизу в требуемом объеме представить не мог. Помимо всего прочего, свою лепту внесли и короткие сроки внедрения - часть контрольных процедур не была своевременно реализована и включена. Подключение сильной экспертизы со стороны ИТ-департамента банка, а также сверка данных и результирующих отчетов выявили ошибки, допущенные на начальном этапе. Реализация этих рисков привела к необходимости дополнительных работ по устранению их последствий.
Но партнерам удалось избежать организационных рисков, конфликтов мнений и интересов. Это произошло во многом благодаря тому, что в проект было активно включено высшее руководство банка. Куратором процесса являлся заместитель президента-председателя правления, директор финансового департамента. Под его руководством еженедельно проводятся совещания. Это позволило достаточно быстро регулировать все возникающие вопросы. По мнению Сергея Шилова, организация взаимодействия между специалистами компании-интегратора и командой банка была одной из сильных сторон проекта. ВТБ24 изначально понимал важность проекта и выделил со своей стороны очень сильных специалистов. Очень тесно шло взаимодействие на высшем уровне, руководство банка детально вникало во все возникающие проблемы, которые благодаря этому быстро разрешались. На более низких уровнях общение осуществлялось почти ежедневно: была создана проектная группа, в которую вошли как наши, так и банковские менеджеры, которая принимала оперативные решения. Проектное управление было организовано в соответствии с лучшими практиками, что, по мнению г-на Шилова, и привело к успешному результату.
Безопасность данных
Благодаря современным технологиям вопрос сохранности данных и скорости их восстановления на физическом уровне зависит от двух параметров: сроков и стоимости. ВТБ24 просчитал, на какое время он готов лишится хранилища в результате какой-то катастрофы. Исходя из полученных данных, был определен круг технических средств, необходимых для того, чтобы этого избежать: резервные сервера и мощности для восстановления.
Для защиты информации от действий злоумышленников был разработан порядок доступа к хранилищу: он осуществляется не по принципу возможности, а по производственной необходимости. Большая часть пользователей получает агрегированные отчеты, которые позволяют отслеживать только необходимые им показатели. Доступ к детальным данным вплоть до договоров и клиентской информации есть только у узкого круга людей, которым это нужно для выполнения их производственных задач.
Для защиты информации действует программно-аппаратная система безопасности. Также соответствующие подразделения банка осуществляют мониторинг работы пользователей хранилища.
Влияние кризиса
Несмотря на кризис, этот проект остается приоритетным для банка. В марте этого года стартовал следующий этап проекта, включающий в себя расширение состава информации, загружаемой из существующих источников, а также подключение новых. Сейчас прорабатывается третий этап, реализация которого намечена на 2010 год, - дальнейшее расширение информации, загружаемой из АБС и других источников, замещение оставшихся локальных систем отчетности и анализа информации хранилищем. Но с кризисом у банка изменились некоторые приоритеты. Большее внимание стало уделяться подразделениям, которые занимаются сбором задолженности, работой с коллекторскими агентствами, мониторингом рисков. Появилось много новой отчетности, продуктов и показателей, которые необходимо постоянно мониторить.
Новые возможности
Говоря о результатах совместной работы, Сергей Анохин отметил, что на данный момент с помощью AT Consulting осуществляется сопровождение системного комплекса. "Аутсорсинговая модель поддержки и внедрения позволяет использовать накопленные знания о системе, а также оперативнее развивать систему и добавлять новые возможности. Запланированные этапы развития хранилища мы планируем также осуществлять при помощи AT Consulting”, - заключил он. По словам Сергея Шилова, в процессе проекта были разные периоды - иногда казалось, что проблем слишком много, но все они благополучно разрешались. В целом, компания-интегратор осталась довольна достигнутыми результатами. "Конечно, в нашем взаимодействии были какие-то сложности, ошибались и мы, и наши коллеги. Но я вижу, что мы выступаем как одна команда, у нас накоплен большой совместный опыт, экспертиза по системе, по процессам и источникам — это все такой нематериальный актив нашего сотрудничества, потерять который на данном этапе было бы недопустимо" - заключил Сергей Анохин.
Марина Мякишева / CNews
|